Исполнительный вице-президент по стратегии и развитию крупнейшей украинской авиакомпании Евгений Трескунов в эксклюзивном интервью порталу ЦТС о том, как компания собирается избежать банкротства на падающем рынке, прогнозах на будущее и мокром лизинге.
Ситуация в Украине поставила под угрозу работу отрасли воздушных перевозок, что послужило поводом для пессимистичных прогнозов в отношении ведущей отечественной авиакомпании - в результате шести месяцев текущего года потери перевозчика составили около 50 млн долларов. В ответ на это топ-менеджмент "Международных авиалиний Украины" решил поделиться с нами своим видением происходящего, а также антикризисными планами, которые позволят оптимизировать флот и штат компании в соответствии с текущими потребностями рынка. Руководители МАУ также настаивают: сравнивать МАУ и "АэроСвит" неверно, так как бывший и нынешний флагман работали в совершенно разных условиях. О том, как будет выживать крупнейший перевозчик страны в это нелегкое время, рассказывает исполнительный вице-президент МАУ по стратегии и развитию Евгений Трескунов.
С какими результатами компания завершила первое полугодие?
За шесть месяцев текущего года мы перевезли 1,672 млн. пассажиров, что на 2% ниже показателей 2013 года. Сама по себе цифра, возможно, не настолько плохая, но тенденция очень негативная. Сравнивать итоги первого квартала 2013-го, который был ознаменован крахом "АэроСвита", и 2014 года неверно. Показатели апреля-июня говорят об устойчивом падении, хотя динамика МАУ лучше рынка Украины в целом. Например, несмотря на трудности, нами в этом году запущены и успешно себя показывают линия Киев-Нью-Йорк и среднемагистральные направления Стокгольм, Дюссельдорф, Кишинев, Тегеран.
С 14 августа 2014 года мы также открываем сообщение с Ташкентом. Однако кризисные явления привели к тому, что в результате шести месяцев текущего года потери компании составили около 50 млн долл.
Какие результаты Вы прогнозируете по итогам 2014 года?
За оставшиеся шесть месяцев мы планируем перевезти еще порядка 2 млн пассажиров. То есть суммарный пассажиропоток за 2014 год прогнозируется на уровне 3,7 млн человек.
Какие антикризисные меры принимаются компанией с учетом неблагоприятной ситуации на рынке?
Первый план и бюджет, который был официально утвержден компанией на 2014 год в ноябре, не предусматривал ни революционных, ни военных событий. Поэтому принятие решений по кризисному менеджменту проходило поэтапно в первой половине этого года. Первый удар отрасль получила зимой, как реакцию пассажирского спроса на революционную ситуацию на Майдане. Уже тогда мы начали рассматривать возможность передачи части судов в мокрый лизинг на лето, чтобы сохранить и флот, и экипажи до того момента, пока спрос не восстановится, и мы не сможем снова вернуть их в нашу маршрутную сеть. Резкое падение спроса и, соответственно, доходных поступлений в первом квартале при еще не оптимизированных структуре и затратах, безусловно создало разрыв в платежах. При этом мы договорились практически со всеми партнерами о реструктуризации своих финансовых обязательств. Тогда мы исходили из того, что, если к апрелю политико-экономическая ситуация стабилизируется, то летом снова пойдет оживление спроса, и можно будет восстановить баланс между расходной и доходной частями.
В результате шести месяцев текущего года потери перевозчика составили около 50 млн долларов.
Однако в марте-апреле начались события в Крыму, и пошла уже вторая "военная" волна негативных факторов, которая отрицательно сказалась на летнем спросе. В рамках антикризисного менеджмента мы утвердили программу сокращения расходов. Она охватывает все направления деятельности, и где-то за счет повышения эффективности работы, где-то за счет перехода на аутсорсинг нам удалось оптимизировать затратную часть в это непростое время. Кроме того, во второй половине года весь коллектив компании имеет до двух недель отпуска за свой счет, что позволит сэкономить 10% затрат на персонал и таким образом сберечь до 200 рабочих мест. Сокращения персонала больше связаны с переходом на аутсорсинг, причем часть людей сразу трудоустроены в соответствующие структуры, которые теперь предоставляют сервисы МАУ.
Благодаря усилиям и профессионализму команды МАУ в 2013 году мы достигли масштаба крупнейших перевозчиков Восточной Европы.
Как корректировалась география полетов в связи со сложившейся ситуацией?
Когда рынок обвалился, нужно было отреагировать на это таким образом, чтобы, когда ситуация стабилизируется, мы могли бы оперативно восстановить свою активную коммерческую деятельность. Соответственно, в летний период одним из методов нашей реакции, который можно было применить в сжатые сроки и при этом не утратить потенциал для будущего развития, стал мокрый лизинг. На этот счет было множество не очень корректных публикаций и интерпретаций. У нас все происходило просто и логично: обновили прогноз развития перевозок по маршрутной сети. В преддверии военных действий в Донецке мы вынужденно забрали оттуда один 737-800, который планировался под большую чартерную программу. Определили наиболее рискованные направления, которые изначально планировалось открыть этим летом и, соответственно, пересмотрели свои планы. Это, к примеру, отказ от запуска в этом году таких маршрутов: Пекин, Торонто, Эрбиль, Душанбе. Одни из немногих линий, где мы, наоборот, увеличили частоту полетов, - это Киев-Санкт-Петербург, Киев-Одесса, Киев-Батуми.
Как это отразилось на флоте МАУ?
Безусловно, для оптимизированной программы нужен и меньший флот. В нашем парке есть суда, не имеющие стратегического значения, в частности, Boeing 737 классического поколения. А стратегия флота МАУ предполагает постепенную замену этих машин на 737NG нового поколения до конца 2017 года. Соответственно, мы тут же начали переговоры с их владельцами с целью дострочно вернуть самолеты на льготных условиях, Нам удалось достичь таких договоренностей, и фактически два борта – 737-500 и 737-400 – мы перестали использовать в феврале и апреле соответственно.
При оценке выхода из кризиса менеджмент отработал разные сценарии по флоту. Мы сделали качественный анализ и показали расчеты акционерам. В результате все пришли к выводу, что экономический эффект от использования NG в сетевой модели с их большей емкостью и топливной эффективностью выше, нежели от применения менее дорогих по постоянным затратам классических бортов. Поэтому было принято решение ориентироваться на новое поколение самолетов и по возможности досрочно выводить классические суда. Даже если мы не найдем работу для Boeing 737-400 в мокром лизинге, оставим их в качестве резерва. Поэтому основная задача, где это целесообразно, вернуть 737-класик лизингодателю. Там, где досрочно этого сделать нельзя, мы с некоторыми лизингодателями договорились о компромиссном варианте: воздушное судно паркуется в оговоренном с владельцем месте, и на время стоянки лизинговые платежи замораживаются. Таким образом, мы не теряем воздушное судно, но и не несем затрат по лизингу, когда оно нами не используется.
Сколько таких самолетов сейчас стоит на перроне?
На вторую половину июля запаркованных самолетов нет, потому что мы либо вернули их в расписание, либо передали в мокрый лизинг. Ранее это были один Boeing 737-400 и один Boeing 767. Сейчас, например, этот 767 ушел в мокрый лизинг в Марокко для национального перевозчика Royal Air Maroc.
По факту нам удалось, благодаря своему позитивному имиджу в Европе, получить несколько предложений по мокрому лизингу, а затем из них выбирать наиболее выгодные. В результате до конца лета четыре самолета работают в мокром лизинге и три из них – в ЕС: один – в Амстердаме, два – в Риме. При этом у нас есть уже опыт полетов и по краткосрочной, но очень выгодной программе из Франции на В767. Таким образом, мы получили важные одобрения от партнеров и авиационных властей стран ЕС, где существуют внутри рыночные правила: если перевозчик хочет взять самолет в мокрый лизинг, он должен сначала доказать авиавластям, что не нашел соответствующего партнера в Евросоюзе. Поэтому отраслевые регуляторы в странах ЕС провели нам тщательные аудиты, а потом выдали утверждения на полеты из ЕС.
Какие еще шаги для оптимизации работы делаются в этом году?
В этом году нами активно внедряются новые технологии. В частности мы концентрируемся на проектах автоматизации бизнес-процессов, чтобы при открытии неба с ЕС и восстановлении спроса выступить еще более эффективной организацией, чем мы есть сейчас. В частности, мы внедряем систему автоматизации по работе с клиентами Microsoft Dynamics CRM. Это популярное среди многих компаний решение, которое нами будет применяться для call-центра, обработки претензий пассажиров, взаимодействия с часто летающими пассажирами и электронной коммерции. Дополнительно завершается разработка и готовится запуск эффективного ИТ-решения для программы "Панорама-Клуб". Мы также работаем над внедрением современной ERP-системы для финансового менеджмента. Проект мобильной регистрации пассажиров (в дополнение к онлайн регистрации сегодня) не только улучшит нашу конкурентоспособность, но и сократит очереди на стойках регистрации в аэропортах. Кроме того, по опыту многих европейских авиакомпаний в этом году запущен и развивается проект buy on board – продажа питания на борту по карте меню.
Какие антикризисные меры будут приниматься в зимний период?
За счет летних мероприятий мы будем получать от них эффект этой зимой и на дальнейшую перспективу. А, поскольку для зимы характерно сезонное понижение спроса, то проблема решается плановыми возвратами самолетов. Таких у нас будет четыре до конца года.
Какова судьба экипажей, которые работают на этих самолетах?
Те воздушные суда, которые мы предоставляем в мокрый лизинг, позволяют сохранить экипажи. А зима - традиционно низкий сезон, и потому на это время, как правило, планируются отпуска летного состава. И у них есть возможность нормально отдыхать, в том числе и в соответствии с требованиями санитарных норм. Помимо этого, на зиму планируются все формы технического обслуживания. Вывод тех или иных самолетов из эксплуатации не обязательно связан с оптимизацией летного состава, поскольку их подготовка – это кропотливый труд и огромные затраты. Поэтому компания бережет своих пилотов с учетом того, что на рынке дефицит кадров, и та же Россия впервые разрешила иностранным пилотам летать на своих бортах. На следующее лето мы рассчитываем ввести во флот 4-5 дополнительных ВС, включая один 767. Поэтому эти экипажи будут востребованы.
Суммарный пассажиропоток за 2014 год прогнозируется на уровне 3,7 млн человек
Тем не менее, свыше 100 человек подпадают под сокращение штата. Кого оно затронет?
Как я уже отмечал, ряд сервисов передается на аутсорсинг, и часть сотрудников не просто покидает компанию, а устраивается в те структуры, которые будут и в дальнейшем оказывать нам услуги. Но, к сожалению, некоторые работники действительно подпадают под сокращение. Это больше связано с техническим обслуживанием. Но при общей численности компании под 2500 человек, это не массовое явление, а оптимизация затрат и повышение эффективности в ответ на происходящее на рынке. При этом часть техперсонала сохранила рабочие места, так как обеспечивают техобслуживание самолетов, задействованных в проектах мокрого лизинга за рубежом.
Есть ли договоренности о продлении договоров мокрого лизинга на зимний период?
Сезонная оптимизация полетной программы, выполнение очередного техобслуживания ВС и плановый возврат нескольких самолетов этой зимой фактически сокращают количество машин, доступных для мокрого лизинга до нуля. С другой стороны, если ситуация каким-либо образом ухудшится, то мы продолжаем работу на рынке мокрого лизинга и для зимы. Но нужно быть откровенными: зимний период характеризуется снижением спроса не только в Украине, но и во всей Европе. Противоположная сезонность – только в Азии или Северной Америке. Мы понимаем, что некоторые компании, которые сегодня просят у нас самолеты, зимой сами будут предлагать их на рынке. Поэтому нами анализируются также новые возможности в Азии и Северной Америке, чтобы выстроить систему управления флотом не только для этой зимы, но и на перспективу. В Европе такая практика встречных "обменов" ВС применяется уже много лет, например с авиакомпаниями из Канады. Мы изучаем и другой мировой опыт управления сезонностью, чтобы выработать оптимальную модель для стабильного развития МАУ.
Есть ли сейчас у компании задолженность перед поставщиками? Не повторите ли вы печальный опыт "АэроСвита"?
В отличие от "АэроСвита", МАУ не имеет постоянно растущей и тем более – просроченной задолженности. Те финансовые проблемы, которые возникали в 2010-2011 году до перехода компании на сетевую модель, успешно разрешились. Компания смогла закончить 2012 и 2013 годы с положительным финансовым результатом. Это позволило погасить некоторые финансовые обязательства перед партнерами досрочно еще в мае 2013 года. Фактически мы входили в зиму 2013/2014 без долгов. Сложности с платежами у нас возникли только с середины января. Но это были суммы, которые мы понимали, контролировали и находили со всеми партнерами компромиссы, согласовывая с ними графики выплат. Летом с учетом всех принятых мер компания работает стабильно, ее доходные поступления позволяют осуществлять текущие платежи и погашать отсроченные обязательства.
Что касается спорных вопросов с монопольными структурами, то на том же примере "Борисполя" можно сказать, что МАУ не первая компания, которая столкнулась с дилеммой, кто кому больше должен. Такие же трудности возникли в свое время и у "АэроСвита", и они связаны с сетевой моделью базовой авиакомпании, поскольку аэропортовый сбор за трансферного пассажира существенно ниже, чем за прямого, вылетающего из Киева. А в аэропорту пока отсутствуют надежные и эффективные инструменты учета таких пассажиров в координации с авиакомпанией. Хотя Украине гораздо выгоднее развивать аэропорт "Борисполь" как хаб, так как трансферный поток менее подвержен влиянию отечественной экономики и уровня платежеспособности наших граждан, и при качественном взаимодействии аэропорта и сетевого перевозчика общий пассажиропоток может вырасти многократно уже в ближайшие годы. Но, по-моему, пока еще не все участники "хабовой" модели готовы наравне с МАУ работать на общий успех и на интерес Украины, как транзитной державы. Поэтому спорные вопросы по взаиморасчетам сейчас в суде и надеемся, что решение мы все скоро узнаем.
Как изменится зимнее расписание с учетом всех антикризисных мер?
Зимнее расписание мало чем будет отличаться от полетной программы аналогичного периода 2013/2014 годов. Но в нем будут отсутствовать такие пункты, как Симферополь и Донецк. Наверное, в сети не будет и части региональных российских направлений, тем более, некоторые из них были сезонными. Однако, рейсы в Москву, Санкт-Петербург и Калининград планируем обслуживать с учетом опубликованного расписания. Мы продолжим зимой летать и в новые направления этого года - Стокгольм, Кишинев, Тегеран, Нью-Йорк, которые имеют круглогодичный потенциал как для прямого, так и для транзитного пассажиропотока.
