15 сентября Харьковское государственное авиационное производственное предприятие будет отмечать свою очередную, 91-ю годовщину.

Накануне праздника и.о. Генерального директора Степан Санагурский поделился планами коллектива на близкое и более отдаленное будущее. Стратегической задачей ХГАПП руководитель назвал восстановление доверия потенциальных заказчиков, создание современного авиасервиса и постепенное налаживание выпуска новой техники.

Степан Санагурский: «Я верю в будущее авиастроительной отрасли Украины»

Шесть месяцев назад на Харьковском государственном авиационном производственном предприятии начала работать команда кризисных менеджеров, которые ставят перед собой амбициозную задачу вернуть заводу утраченные позиции и доверие партнеров как на внутреннем, так и международном рынках.

Вскоре коллективу будет представлена ​​программа «Наступление», само название которой в известной мере раскрывает динамику и решимость выбранной стратегии развития. О первых шагах и реальных достижениях новой администрации, а также ее планах на ближайшее и более отдаленное будущее рассказал и.о. генерального директора Степан Санагурский.

Без контрактов не будет света

- Что мы увидели? ... Холод, отсутствие воды и света и полное отсутствие какой-либо мотивации у людей. Их приход на работу был частью связан с тем, чтобы каким-то образом получить зарплату, которая не выплачивалась с 2014 по март 2017 года. У руководителей не было понимания того, что они будут делать завтра. В основном здесь звучали лозунги: «Слабое государство. Нужно, чтобы Кабмин нам выделил большую сумму денег, и мы тогда-то заработаем ». Шли также ссылки на первых лиц государства, которые должны продавать наши самолеты.

Мы увидели очень большой объем незавершенного производства и отсутствие его мотивированного учета. Экономика примерно такова: привезли со склада, выдали в цех, но что дальше с этим делать - неизвестно. Бюджетной политики вообще не существовало. Основная задача - прорваться к директору и подписать бумаги.

Было непросто. Ни о каком планирование, реализацию плана поступлений, о расходах никто даже не слышал! Или, делали вид, что не слышали. Основной вид бизнеса, который уже сегодня мог бы приносить деньги , почему-то не вызвал мотивации, хотя завод получил на эту деятельность все необходимые сертификаты.

- Почему не использовали этот потенциал?

- Для многих на заводе и по сей день существует убеждение, что деньги - это только продажа самолетов. А остальное - не стоит внимания , мелочь. На предложение: «Давайте изготавливать запасные части, чтобы запустить производство», получили ответ: «Ну что вы, это невыгодно. Надо чтобы была большая серия, и вот тогда, возможно, будем изготавливать комплектующие».

- А насколько большими были долги?

- Долг перед государством превышал 2 миллиарда гривен, по заработной плате - 150 000 000, электроэнергии - 19 500000. Это лишь крупные суммы. Есть и меньше.

- Можно ли сегодня говорить об определенных изменениях в этом смысле?

- Сейчас мы выплачиваем только те средства, которые зарабатываем. То есть деньги с марта получают люди, которые участвуют в конкретных процессах. Речь идет о небольшом пакете заказов по техобслуживанию, ремонту и изготовлению запасных частей.

Но на предприятии есть и люди, которые дважды в неделю находятся в так называемом вынужденном простое. Мы сократили этот срок до одного дня, но несмотря на это, не можем выплачивать им заработную плату, поскольку пакет заказов пока невелик.

Вместе с тем уже в недалекой перспективе наша команда планирует увеличить объем работы примерно втрое. Это позволит одну половину заработанных средств направлять на выплату долгов, а другую вкладывать в дальнейшее развитие предприятия. То есть, в модернизацию тех подразделений, которые связаны с сегодняшним бизнесом.

«Нет заказчиков - нет предприятия»

- А как вам удалось решить проблему со светом, ведь энергетики очень требовательны к должникам?

- Включить здесь электроэнергию, не имея портфеля заказов - это просто дикость. Поэтому мы обратились за помощью к МЧС, где нам выдали мощный французский турбогенератор. Это позволило предложить сотрудничество нашим, в то время, потенциальным клиентам в Казахстане. Партнеры нам поверили и сразу посадили у нас свою машину. Мы собрали людей, завели турбогенератор и начали работу. Задача была выполнена уже в конце марта.

Хочу подчеркнуть: все наши действия и в дальнейшем будут связаны исключительно с удовлетворением потребностей клиентов. Нет заказчиков - нет предприятия. Другого не бывает.

- Что еще удалось сделать за эти полгода?

- Мы провели реальную инвентаризацию, считая каждую заклепку и мелкую детальку. Непростой оказалась работа, поскольку способ учета в каждом цехе здесь разный - где-то это книга, которую съели мыши, а где-то, например, карточки. Разобраться со всем нам помогли специалисты консалтинговой группы «Рубаненко и партнеры».

Они взялись за работу абсолютно без денег, завели людей, помогли с методикой и беспристрастно сопровождали весь процесс. Для нас было очень важно, чтобы оценку дали именно независимые эксперты. Начали все сцеха №54, поскольку его начальник проникся вопросом и обнаружил организационную инициативу. А уже на его опыте начали инвентаризировать остальные цехов.

- И какие первые выводы?

- Очень много запасов. Фактически мы имеем колоссальный ресурс для того, чтобы производить продукцию, ориентируясь на конкретных клиентов.

- Есть ли уже какие-то наработки, которые позволят вернуть бывших и заинтересовать новых заказчиков?

- Мы разработали специальную программу, где показали какими инструментами и методиками пользуемся в своей работе. Затем разделили людей на группы и предложили им обсудить наши наработки. Основная методика базируется на теории ограничения систем. Суть и главная идея заключается в том, что ограничения могут быть внешними и внутренними, но оно всегда одно. Конечный результат будет зависеть от того, насколько система предприятия может правильно найти главную проблему, выстроить эффективные шаги для ее преодоления, а затем эти шаги профессионально пройти. Всего их пять. Последний - это всегда возвращение к восходящей точке, поскольку сам процесс самом деле бесконечен: как только мы убираем одно ограничение, на его месте появляется следующее.

Так вот, после дискуссий в группах мы путем анализа пришли к выводу, что главным препятствием в нашей работе является внешний фактор. А именно - отсутствие доверия к этому предприятию клиентов. И пока не уберем данное ограничение, все останется по-прежнему, несмотря на затраченные усилия.

- Так с чего же в таком случае стоит начать?

- По мнению нашей команды, стартовым базисом может быть техническое обслуживание самолетов. Это абсолютно живая работа, которая будет способствовать быстрому восстановлению утраченной репутации.

В этом смысле казахи нам очень помогли, поскольку первый опыт оказался очень поучительным. Я лично увидел, что мы, извините за сленг, - совок совком. Именно так и есть. Представьте себе, мы доверили ремонт вроде бы то профессионалам, которые имеют большой опыт работы в странах Африки и Латинской Америки. На финише, поверив в такую ​​характеристику, даже пригласили журналистов, чтобы на реальном примере показать первые результаты своей деятельности.

И вот здесь пришлось пережить настоящий шок, поскольку клиент обрушился на завод с сокрушительной критикой. Оказывается, ему многое не понравилось. Конечно, мы уговорили казахских партнеров предоставить нам еще один шанс и в сжатые сроки все исправили. И хотя этот опыт был очень горьким, он позволил нам увидеть всю внутреннюю проблематику предприятия. Многие нас не поняли и ушли. Часть до сих пор не понимает. Но ... За казахами пришли египтяне, а затем туркмены. И вот уже они возвращаются из Харькова довольными.

Хотя сначала было действительно непросто. Скажем, когда приехали египетские партнеры, то сразу начали звонить на свои предприятия. Мол, куда мы попали, здесь настоящий ад, нет электроснабжения, здесь люди, как зомби. Вот и начинаешь объяснять - да, действительно, у нас есть проблемы, но мы компетентны, проведем ремонт на высшем уровне.

И так постепенно начала меняться ситуация. Когда у нас пошли первые контакты с египтянами, они сами говорили: вам надо восстанавливать доверие. Процентов на 50 нам сделать это удалось. Мы показали, что мы другие, работаем честно, открыто, по-новому согласно подписанному контракту. Реальной оценкой моих слов будет тот факт, что египтяне в ноябре планируют посадить на техобслуживание свой второй самолет.

«Все наши преимущества нивелируются отсутствием сервисной сети»

- В ближайшее время вы будете презентовать план возрождения предприятия. Какова его название?

- «Наступление». Это проект для работы на рынке. Мы наступаем. Жесткий, понятный, агрессивный маркетинг. В нем главное - честность. Мы будем честно работать на рынке. Это первый проект. А второй - возрождение самолетостроения в Харькове. Стартуем по достройке самолета для Казахстана. Осталось всего 20 процентов. Есть там определенные проблемы с комплектующими, ведутся соответствующие переговоры, и я собираюсь в Казахстан, чтобы решить все эти проблемы. И наконец передать самолет заказчику.

Далее. В наших  цехах уже достаточно давно стоят две почти без налета машины Ан-140. Есть предварительная договоренность с украинским покупателем. Надо разобрать, перебрать, доукомплектовать, испытать и отправить машины клиенту.

Четвертый самолет предприятию заказал запорожский завод «Мотор - Сич», чтобы параллельно испытать силовую установку собственной разработки. Этот самолет мы готовы уже в ближайшие месяцы достроить и отправить заказчику. Все четыре самолета - это для предприятия перспектива этого и следующего года.

- А чтобы вы сказали о более отдаленной перспективе? Скажем, в планах выпуск новых машин?

- Да конечно. Мы провели анализ рынка трех наших фирменных линеек: пассажирский Ан-140, грузовой Ан - 74 и легкомоторного самолета разработки ХАЗа. Разобрались, какие машины пользуются спросом на рынке и кто является нашим прямым конкурентом.

В процессе мониторинга выяснилось, что клиенты готовы вкладывать средства, но при условии, что производитель дает четкий ответ на все вопросы, связанные с сервисом. Клиенту важно знать где он будет обслуживаться, на какие средства, в какой части мира и есть ли у предприятия лаборатория для тестирования приборов. Если производитель дает положительный ответ, заказчики приезжают и покупают самолеты. Так работают все мировые компании.

В структуре корпорации «Airbus» есть компания «Luftgansa».

Мы все знаем, что она занимается пассажирскими перевозками в мире. Я в свое время удивился, что главный ее бизнес не в этом. Самые большие деньги компания зарабатывает, занимаясь техобслуживанием. У них масса предприятий, специализирующихся на производстве запчастей, техобслуживании, покраске. Вот и получается, что продавая готовый самолет, представители «Airbus» обещают обеспечить образцовый сервис в каком - либо конце света. То есть клиентам не придется тратить средства и время на дополнительные перелеты. Кого они выберут? Ответ напрашивается сам.

Изучали мы и опыт наших близких, условно говоря, конкурентов - испанского авиапредприятия «Kasso», имеющий линейку, подобную Ан-74. Они выпускают гораздо больше самолетов, чем мы. Объединяет с ними весьма поучительная (для нас) история. В свое время ХАЗ подписал с египтянами крупный контракт на поставку упомянутых выше «Анов». Поставили всего лишь три машины, но и те стоят у них где-то под забором, потому что там до сих пор нет нашего сервиса. Вышел из строя какой-то прибор - и все. Результат плачевный - они потратили огромные средства, а самолеты стоят.

- А что сделали испанцы?

- Поставили туда аж 24 машины. Сегодня они летают все! Когда я спрашиваю клиента: «Как там дела у них с обслуживанием?», - мне отвечают: «С испанцами нет никаких проблем». То есть там техподдержка работает 24 часа в сутки. Поэтому наша задача - доделать то, что не сделали предшественники и позаботиться о сервисе. Только организация сервиса позволит нам продавать самолеты. Это надо наконец четко осознать. Но все почему-то увлечены новыми линейками.

Когда Стив Джобс вернулся после перерыва в «Apple», то был напуган количеством линий, которые там запустили. Он сказал, что все это ерунда, закрыл много проектов, сосредоточившись только на троих. Результат известен всем. Примерно таким путем надо идти и нам.

- И наконец, чисто эмоциональные вопросы. Вы верите в будущее Харьковского авиационного завода?

- Я вам больше скажу. Я верю в будущее авиационной промышленности Украины. Но отраслью нужно заниматься серьезно. Авиация - это второй (после автомобильного) флагман мирового машиностроения. Страны, развивающие хотя бы одно из этих направлений, - имеют самый высокий валовой продукт. Германия тому яркий пример. Франция идет следом. Но успех не приходит не сам по себе. Он достигается с помощью вот таких высокорентабельных продуктов.

У нас тоже есть все для этого возможности. Знаете, что меня недавно удивило? Приехали на ХАЗ представители наших смежных предприятий - «Радара», «Радиоприбор» и других и говорят: «Налаживаете производство! Мы тебе и то дадим, и то ». Сейчас они все простаивают или работают не на полную мощность. И это при том, что есть все возможности выпускать высокотехнологичную продукцию. В этом будущее Украины. Мощности у нас просто колоссальные, но они не задействованы, и не только на авиазаводе. Поэтому надо только расставить приоритеты, определить первоочередные ограничения, убрать их на своем пути и идти шаг за шагом вперед. Процесс развития в самом деле бесконечен. У нас все будет замечательно! Я верю в Украину!