Стефан Кройцпайнтнер и Рене Койнзак, топ-менеджеры Lufthansa
Group, рассказывают об успехах авиакомпаний на глобальном и украинском рынках,
конкуренции с бюджетными перевозчиками и планах в отношении Украины.
"Мы не начинаем летать без спроса", - говорит Рене Койнзак, генеральный менеджер Lufthansa Group в Украине, Армении, Беларуси, Грузии, Азербайджане и Туркменистане. Следуя его логике, спрос на новые полеты в Украине есть, ведь в этом году Lufthansa Group уже расширила свое присутствие в нашей стране. В марте Swiss вернулась в аэропорт Борисполь. На октябрь группа подготовила еще одну новость - запуск рейсов между Брюсселем и Киевом, а также заход Brussels Airlines в Украину. С другой стороны, Lufthansa Group продемонстрировала отличные результаты с точки зрения финансов и пассажиропотока. Чтобы прояснить эти аспекты, рост в Украине и глобальный успех, мы встретились в Киеве с Рене Койнзаком и доктором Стефаном Кройцпайнтнером, вице-президентом по продажам EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка) Lufthansa Group.
В прошлом году Lufthansa Group продемонстрировала рекордные показатели в области финансов и пассажирских перевозок. Каковы основные причины такого результата?
Стефан Кройцпайнтнер: Ответ на этот вопрос восходит к 2014 году, когда мы начали новый стратегический курс в Lufthansa Group. Это означает, что мы создали Eurowings Group для point-to-point сегмента. Через четыре года мы стали третьей по величине авиакомпанией в Европе. Разумеется, благодаря интеграции 77 самолетов, которые мы получили от Air Berlin. Мы видим, что это помогло охватить необслуживавшиеся ранее направления и увеличить долю на рынке. Это один из столпов нашей стратегии.
С другой стороны, у нас есть авиакомпании премиум-класса; мы инвестировали значительные средства в наш продукт и в наши услуги за последние четыре года. Мы улучшили наши самолеты новыми креслами в первом, бизнес-, премиальном экономичном и экономичном классах, а также значительно улучшили обслуживание Lufthansa, Austrian и Swiss.
В то же время, мы снизили наши удельные затраты на 1,8% в прошлом году. Все это вместе создало успешную ситуацию и завершилось рекордом 2017 года. Я думаю, что рекордная цифра в 130 млн пассажиров также демонстрирует и подчеркивает, что наша стратегия правильная, и нашим клиентам она по душе.
Вы только что упомянули о снижении затрат на 1,8%. Как по мне, эта цифра мала для такой большой группы авиакомпаний, как Lufthansa, не так ли?
С.К.: Это зависит от точки зрения. Кто-то может сказать, что эта цифра небольшая, но она довольно большая для группы авиакомпаний с более чем 700 самолетами.
Каким образом вы достигли вышеупомянутого сокращения расходов? Путем определенной унификации процессов или сокращения рабочих мест?
С.К.: Нет, никаких сокращений работы не было. Напротив, в этом году мы увеличили штат сотрудников Lufthansa Group на 8 тысяч человек. С другой стороны, мы уменьшили затраты путем определенных унификаций или внедрением некоторых ноу-хау. Например, мы предприняли ряд шагов для повышения эффективности нашего флота. В 2016 году мы ввели в наш флот новый тип самолета - Bombardier C Series. Теперь Swiss, которая входит в состав Lufthansa Group, имеет 24 самолета этого семейства. Эти самолеты оснащены новыми технологиями, которые также снижают наши затраты. Кроме того, новый флот способствует экономии затрат.
Каких результатов вы намерены достичь в этом году?
С.К.: Наш скорректированный прогноз EBIT (прибыль до выплаты процентов и налогов. - ЦТС) находится немного ниже уровня 2017 года, который был рекордным для нас, ввиду того, что нам придется платить гораздо больше за топливо. Достичь результата, который будет немного ниже чем прошлогоднего - это достижимая цель. Что касается количества пассажиров, мы обычно не публикуем наши прогнозы из-за конкуренции.
В этом году Lufthansa внедрила несколько новшеств (автоматическая регистрация, проектная унификация самолетов, новые места и т. д.). В некоторой степени эти шаги сделали группу похожей на бюджетных перевозчиков. Или это всего лишь сокращение затрат?
С.К.: Нет, мы не хотим быть похожими на бюджетные авиакомпании. Большинство упомянутых мер связаны с сокращением затрат. Но некоторые из них относятся к нашему сегменту премиум-класса, например, новые кресла. Я думаю, что лоукост-модель не подходит для Lufthansa, Austrian Airlines и Swiss, поскольку у них есть хабовая бизнес-модель.
Тем не менее, бюджетные авиакомпании становятся все более популярными в Европе, а внутри Lufthansa Group есть лоукостер Eurowings. Будете ли вы наращивать его мощности?
С.К.: Что касается авиакомпании Eurowings, я должен сказать, что в прошлом году мы увеличили ее пассажиропоток на 77%. В этом году, со стратегической точки зрения, наибольший рост будет зафиксирован именно в сегменте point-to-point, поэтому Eurowings может стать еще более важным игроком в нашей Группе. Я хочу подчеркнуть, что Lufthansa не сократит премиальный сегмент. Мы также растем в этом сегменте, в прошлом году рост составил 7%. Это важная часть нашего бизнеса. Мы продолжим совмещать эти две модели в рамках нашей группы.
Мы не хотим быть похожими на бюджетные авиакомпании. Лоукост-модель не подходит для Lufthansa, Austrian Airlines и Swiss, поскольку у них есть хабовая бизнес-модель.
Группа Lufthansa состоит из шести авиакомпаний. Будет ли группа продолжать покупать других перевозчиков?
С.К.: Естественно, мы очень внимательно наблюдаем за рынком. Консолидация авиакомпаний происходит как в Европе, так и в США, где этот процесс достиг большего прогресса. Если вы посмотрите на долю крупнейших авиакомпаний в США, то они составляют 80%, тогда как пять крупнейших авиакомпаний в Европе имеют только более 40%. Мы ожидаем, что консолидация авиакомпаний продолжится. Lufthansa Group, как авиационная группа номер один в Европе, хочет играть активную роль. Однако, что касается будущего, давайте посмотрим.
Можно ли объединить все авиакомпании группы под одной торговой маркой?
С.К.: Наша бренд-стратегия - это наше преимущество. Ведь три наших основных бренда - Lufthansa, Austrian Airlines, Swiss - очень высоко ценятся не только на внутреннем рынке Германии, Австрии и Швейцарии, но и на внешних рынках, таких как Украина. Каждый бренд Lufthansa Group работает независимо и играет свою уникальную роль в нашем бизнесе. Например, Eurowings, в основном, ассоциируется с перелетами point-to-point, а Brussels Airlines имеет широкую сеть маршрутов в Африке.
В прошлом году авиакомпания LOT запустила первые дальние рейсы из польских региональных аэропортов и из иностранных, в том числе из Будапешта. Что вы думаете насчет подобной возможности для Lufthansa Group?
С.К.: В настоящее время мы не рассматриваем таких вариантов. Lufthansa Group имеет диверсифицированную сеть дальнемагистральных маршрутов из нескольких европейских центров: Франкфурт и Мюнхен для Lufthansa, Вена для Austrian Airlines, Цюрих для Swiss. Eurowings, которая базируется в Дюссельдорфе, в настоящее время имеет несколько дальнемагистральных рейсов. В конце октября авиакомпания откроет новые направления, например, Бангкок, Гавана, Лас-Вегас и Монтего-Бей на Ямайке.
Мы ценим конкуренцию, но только честную конкуренцию. Вот почему основным моментом наших переговоров с Fraport было удостовериться, что мы платим те же сборы, что и другие конкуренты.
В конце 2014 года Ryanair начал летать в аэропорт Франкфурта, который является главным центром Lufthansa. В то время Группа критиковала решение Fraport из-за специальных тарифов для ирландского перевозчика. Ситуация изменилась? Как приход Ryanair во Франкфурт повлиял на ваш бизнес?
С.К.: Мы видим, что мы все еще заполняем все мощности на маршрутах, на которых мы летаем вместе с Ryanair. Это означает, что Ryanair стимулирует рынок. Однако мы не видели никакого влияния на наши цифры. В то же время, мы провели долгую дискуссию с Fraport, оператором аэропорта Франкфурта, о развитии инфраструктуры и аэропортовых сборов. Мы ценим конкуренцию, но только честную конкуренцию. Вот почему основным моментом наших переговоров с Fraport было удостовериться, что мы платим те же сборы, что и другие конкуренты. Теперь у нас очень конструктивный разговор с Fraport. Франкфурт - наш главный и ключевой центр, поэтому нам нужны эти переговоры сейчас и в будущем.
Как вы оцениваете будущее группы на следующие пять или десять лет?
С.К.: Эта картина - лучшая иллюстрация нашего будущего (доктор Кройцпайнтнер показывает слайд его презентации. - ЦТС). Наш успех основан на трех основных принципах: стать первыми среди премиальных авиакомпаний в Европе (цель Lufthansa, Austrian Airlines, Swiss); стать номером один среди авиакомпаний point-to-point на внутренних рынках (цель Eurowings) и стать номером один в мире по авиационным услугам (цель для Lufthansa Cargo и Lufthansa Technik). Мы стремимся к этим амбициозным целям по трем стратегическим направлениям: консолидация, цифровизация и гибкость. В последующие годы мы продолжим воплощать эти цели в жизнь.
Какие планы Lufthansa Group для Украины?
С.К.: На этот вопрос лучше ответит мой коллега Рене Койнзак.
Рене Койнзак: Наши ближайшие планы для Украины - начать вылеты из Брюсселя 17 октября. Их будет выполнять Brussels Airlines. Поэтому мы расширяем свое присутствие в Украине. Этот шаг является частью нашей стратегии. В этом году мы уже запустили рейсы Swiss между Цюрихом и Киевом, а также увеличили частоту рейсов на маршруте Франкфурт-Киев с 16 до 20 рейсов в неделю. Кроме того, мы инвестировали в мощности, начав использовать самолеты с большим количеством мест на украинских рейсах. Наши планы на следующий год будут зависеть от успеха наших начинаний в 2018 году. Мы всегда наблюдаем за рынком, и, если мы увидим увеличение спроса на некоторые пункты назначения, мы готовы добавить новые частоты.
Каковы основные препятствия для Lufthansa Group для захода в новые аэропорты в Украине?
Р.К.: Я считаю, что препятствие - это неправильное определение для авиации. Для запуска нового маршрута необходимо выполнить множество требований, главным из которых, как по мне, является спрос. Новый маршрут - очень сложное и комплексное инвестиционное решение. Самолет стоит денег, и он должен зарабатывать деньги. Мы реалисты, и мы не начинаем летать без спроса. Поэтому мы восстановили наши рейсы между Киевом и Цюрихом и намерены возобновить полеты между Киевом и Брюсселем.
Я спросил вас об этом, потому что в Украине бытует мнение, что модернизация взлетно-посадочных полос в региональных аэропортах привлечет к ним авиакомпании. Достаточно ли только ремонта ВПП?
Р.К.: Я думаю, что это неправильное мнение. В Германии есть много городов, инвестирующих в свои аэропорты, но никто к ним не летает. Конечно, аэропорт нуждается в хорошей взлетно-посадочной полосе, но это не единственная причина привлечения авиакомпаний. Я считаю, что для начала полета вам нужен спрос, сильный спрос.
В начале сентября Ryanair зашел на украинский рынок с рейсами Киев-Берлин. Как это повлияет на позицию Lufthansa Group в Украине?
Р.К.: Мы приветствуем конкуренцию, в то же время, Lufthansa Group и Ryanair имеют разные сегменты клиентов. Наша сеть дает нам некоторые преимущества. У нас нет прямых рейсов между Киевом и Берлином, но пассажиры могут добраться до столицы Германии в 9 или 10 утра через Франкфурт, Мюнхен или Вену, в 8 часов вечера они могут вернуться домой нашими же рейсами. Если вы бизнесмен, время очень важно для полетов. Я думаю, что наши клиенты довольны нашим продуктом и нашим предложением.
