Выступление гендиректора Wizz Air на форуме Air Convension
Vilnius 2019
Выдержки из выступления гендиректора Wizz Air Йожефа Варади о нынешнем состоянии авиакомпании и авиаиндустрии в целом, озвученного им на прошедшей в сентябре конференции Air Convension Vilnius 2019.
О главной задаче
Мы в Wizz Air не нашли ничего лучше, чем просто хорошо зарабатывать деньги. Вы знаете, многие компании придумывают какие-то причудливые стратегии, какие-то очень модные презентации. Мы ничего такого не делаем. Wizz Аir просто помнит, наша задача - быть самой прибыльной авиакомпанией в Европе.
Все вокруг, не только в авиации, говорят, что потребитель должен быть в центре внимания, он - король, мы должны служить клиенту и т.д. Но думаю, в действительности все мы смотрели на отношения с клиентом, как на транзакцию, в результате которой мы получаем от него деньги за удовлетворение каких-то его потребностей. Но ситуация меняется, и будет очень неправильно и дальше воспринимать своих клиентов лишь как следствие транзакций их денег. Сейчас именно клиент определяет бизнес. Поэтому мы должны помнить об индивидуальных пожеланиях и чувствах клиента. Если это учитывать - мы поймем, что клиент стал намного сложнее, чем когда-либо.
О помолодевших пассажирах
Мы видим новых молодых потребителей, которые приходят на рынок и ведут себя иначе, чем старые лояльные клиенты. Этот молодой потребитель постоянно тестирует вас и ваших конкурентов, кто лучше удовлетворяет его потребности.
Средний возраст нашего пассажира заметно помолодел - сейчас он 28 лет, в то время как у других авиакомпаниях (традиционных), думаю, в среднем - свыше сорока.
И этот молодой пассажир дает ясно понять, что он ожидает от авиакомпании значительно большего, чем старый лояльный клиент. Они не готовы платить слишком много, но при этом они значительно продвинутей и, я бы даже сказал, хитрее своих родителей. У них есть доступ к массиву информации, они очень легко делятся успешным и плохим опытом, и они готовы это использовать в достижении своих целей. С другой стороны, сбор больших данным дает нам возможность значительно лучше понять нашего клиента. Думаю, в этом мы сильно опережаем наших коллег по индустрии.
О влиянии политиков на бизнес
Если посмотреть на окружающую нас политическую среду, то производится впечатление, что эпоха глобализации прошла и маятник качнулся в другую строну. Такие факторы как все больше патриотизма, национализма сильно влияют на то, как ведется бизнес, в том числе авиационный.
И в результате мы видим все больше инициатив по ужесточению регулирования и борьбы с картельными соглашениями. Мы видим все большее регулирование всего - отношений с аэропортами, возможных сборов и тарифов. Если мы посмотрим на Регламент ЕС 261, то он однозначно однобоко написан лишь с целью защитить права пассажира за счет интересов авиакомпании. И сейчас это общемировая тенденция. В ближайшем будущем мы ожидаем такого же регулирования цен и сборов на топливо, связанного с экологическими вопросами.
О переполненных аэропортах
Сама операционная среда становится жестче. Основные воздушные маршруты перегружены. Крупнейшие аэропорты Европы практически парализованы заторами воздушного движения.
И даже аэропорты, которые еще 5-10 лет назад на коленях просили авиакомпании прийти и открыть у них хоть какие-то рейсы, сейчас становятся заполненными. И у нас сейчас есть проблемы с тем, чтобы значительно увеличить мощности в некоторых из них или широко развернуться в новом месте. Я не думаю, что это проблема может быть легко и быстро решена. Во всяком случае, в ближайшее время.
О себестоимости перевозок
Если вы посмотрите на европейские авиакомпании, вы заметите, что есть две разные категории низкой стоимости перевозок. Первые мы называем автоматическими недорогими перевозками, вторые - пассивные недорогие перевозки, реагирующие на цены первых. Основа дешевизны первых - это очень дешевая база - себестоимость самих перевозок, связанная с высокой эффективностью операций. Именно у таких компаний есть будущее.
У нас самая низкая себестоимость производства в индустрии, и это позволяет нам уже который год так успешно развиваться.
Всю нашу историю с 2004 года мы развиваемся именно так. Сейчас мы летаем из 151 аэропорта в 34 странах. Мы крупнейшая европейская авиакомпания, оперирующая в Центральной и Восточной Европе. В этом году мы планируем перевезти 40 млн пассажиров.
О проблемах с поставками новых самолетов
У нас заказан 271 новый самолет. Я думаю, на сегодня это самый большой твердый заказ среди всех европейских авиакомпаний. Часть самолетов мы получим еще в этом году и очень много ожидаем получить в 2020-м.
К сожалению, существует серьезная проблема с задержкой поставок новых самолетов производителем. Сейчас у всех на слуху ситуация с Boeing (737МАХ). Я не хочу это никак комментировать. Я только хотел бы заметить, что у Airbus тоже существуют проблемы с задержками и они ненамного меньше, чем у их конкурента. Мы видим, что производители не могут выполнить свои обязательства по заключенным контрактам и вовремя поставить авиакомпаниям и лизингодателям заказанные самолеты. И это большая проблема. Я знаю, что мы могли бы расти значительно быстрее, если бы этой проблемы не существовало. К тому же на рынке нет свободных мощностей, которые мы бы могли бы взять, как временное решение (пока ждем заказанные самолеты). И мы не уникальны в этой проблеме - вся индустрия
О перспективах дальнемагистральных рейсов
В перспективе, когда мы заменим флот с доминирующего сейчас Airbus 320 на более вместительный Airbus 321neo, у нас будет значительно больше свободы с точки зрения удешевления себестоимости пассажиро-кресла. Что поспособствует еще большей нашей экспансии. Мы взяли на себя обязательства по покупке Airbus 321XLR, что позволит нам увеличить предельную дальность полетов до 8 часов. Они поступят в наш флот в 2024 году, когда, как мы думаем, мы сможем выйти на стратегически новые рынки.
Чего я ожидаю от рынка в следующие 8 лет?
К 2026 году у Wizz Аir будет летать свыше 300 самолетов и перевозить в год около 100 млн пассажиров. Компания будет зарабатывать 1 млрд евро прибыли в год. Если мы и дальше сможем так же поддерживать эффективность бизнеса и уровень маржи, этого достичь будет не трудно. Напомню, сейчас этот показатель - 300 млн евро в год. Мы также планируем сохранить основной фокус развития на центре Европы и к востоку от него. Тут мобильность жителей отстает от ведущих стран Западной Европы еще почти в 4 раза. Поэтому, я думаю, именно тут и в дальнейшем останется главный очаг роста пассажиропотока в Европе. И тут у нас наработаны очень сильные позиции, и мы реально можем успешно развиваться, благодаря возможности дать самую низкую стоимость перевозки. Я думаю, в этот период до 80% наших пассажиров так или иначе будут связаны с этим регионом.
Аэропорты Восточной Европы значительно меньше загружены, чем в Западной, тут практически нет проблемы слотов. И все это дает хорошие возможности для нашего роста.
Конечно, мы пробуем прижиться и в Западной Европе. Мы создали дочернюю компанию в Великобритании. На это решение, конечно, очень сильно повлиял Brexit, но не только. Британский оператор может выполнять полеты уже сейчас за пределы Евросоюза. Для нее мы купили некоторые активы "рухнувшего" Monarch Airlines. В частности, слоты. Мы заинтересованы в подобных сделках и в будущем. Но это вряд ли будут какие-то успешные наши конкуренты - скорее, активы уходящих с рынка операторов. Как, например, покупка слотов обанкротившейся австрийской авиакомпании Nika позволила нам открыть базу в Вене. И это сразу создало нам стратегически очень сильные и выгодные позиции на новом для нас рынке. В тоже время мы сейчас идем очень активно за пределы традиционных рынков.
